在出差路上，沈深看到一个陌生号码来电，她没有留意。脑海里忙着在预习准备材料，虽说就半个小时的时间，但这种引导性团队沟通总是很累人的，还要出成果，帮助后续管理改进。

沈深出现在会议室，陈宇坤的团队成员对她已经不陌生，不少人主动打招呼。

观察会议进程，整齐活跃度比之前的确下降不少，整体士气不高。

到了沈深的部分，她先澄清规则：“我们接下来要聊一聊我们的挑战和需要的支持，当然，为了畅所欲言，我们会有三条简单的规则。第一，这里待会儿产生的每一条挑战、困难，是我们团队的共同认识，不是某一个人的；第二，讨论过程陈经理需要离开会议室，等我们结果出来后，我来代表大家跟他分享，当然大家继续在场，可以补充；第三，对于我们需要的支持，提出建设性意见，这样，陈经理也好一一回应。这样的安排，大家觉得可以吗？”

沈深看看下面，虽没人说话，但不少人点头。

“可以吗？”沈深再次确认。

多了几个人点头。

“好，那请陈经理回避一下，出去抽根烟，二十分钟后回来。”

陈宇坤很配合，这些之前都沟通过。

“好了，那我们开始吧。最近大家的感受是什么？”

大家你看看我、我看看你。

沈深不着急，她就微笑看着大家，等待。沉默是很难熬的，但对于一个专业引导者而言，要耐得住沉默。

果然，有人开口了：“压力大。”

“很好。”沈深表示鼓励，“具体谈谈什么样的压力？”

“指标太高了。”

“没有资源。”

“没有动力。”

……

大家你一言我一语讲起来。

沈深一一记录，然后一一追问。

追问很重要，别人讲压力大，得细问哪方面压力大，再就对方回答进一步深挖下去，比如对方谈到指标高，就接着问怎么衡量、定义高低？

指标谈完，转到另一个话题。

沈深问：“有人谈到动力，能具体讲讲什么原因会让自己感到没动力？”

她没有先聊资源，而是在这会儿渐入佳境的时候，把比较敏感的动力问题拿出来。

“只让我们卖命干，没有激励。”

“是啊，卖多了，奖金不见涨。”

“团队有大锅饭，辛苦不辛苦一个样，那为什么要选择辛苦。”

“……”

所有记录清晰，再最后汇总，把颗粒度相近的放到一起。

“这里有许多条了，允许我同情一下陈经理，在未来的三到六个月，大家迫切希望解决的是哪几条？选出三到五条”沈深问。

“好像都挺重要的。”

“那这么问吧，大家优先希望解决的是哪几条？我们给这些问题排排序，取前五名？当然其它问题不代表不解决，我们按顺序来，有些放半年、有些放一年、有些放明年。”

大家按照沈深的要求，拿了笔，分别在后面投票，每人五票。

最后，列出的所有问题有了优先级分数。

“好了，现在可以准备让陈经理进来了。在他给出回复之前，我们要理解一个问题。”沈深在白板上画了两个圈，“这两个圈一个叫影响力圈，一个叫关注圈，不是所有的问题陈经理都能解决的，所以具体的行动还需要大家一起分析，这一点，大家能理解吗？”

“理解，我们也知

道，有些事陈经理没办法，能做多少做多少。”有人说。

“好，谢谢大家的理解，那我们请陈经理。”

这个结果，陈宇坤不意外，但看到不少建议，他还是有点惊讶的。

“我没想到大家有这么多想